A koronavírus-járvány során újra kellett értékelnünk a gazdasági ismereteinket, az egymás közötti távolságtartási és higiéniai szabályokat, no és a csapatmunka fogalmát. A magántanulás és az otthoni munkavégzés idén tavaszig kevesek hóbortja volt, de hamarosan százmilliók mindennapos kényszerévé vált. A váltás gyors volt, így nem is lehetett zökkenőmentes, de a szakértők, akik korábban a sikeres csapatmunka feltételeit kutatták, a gyakorlatban is hasznosíthatták elméleti tapasztalataikat.

Anita Woolley, a Carnegie Mellon Egyetem üzleti tanszékének professzora a hatékony csapatmunka szakértője; az ő intézménye nyújtja a világ legsikeresebb online mesterképzését. A CIA-nél végzett kutatómunkája során szerzett ismeretekre alapozva Woolley és munkatársai elsőként bizonyították be a kollektív intelligencia létezését. A koronavírus-járvány alatt Woolley-t számos nagyvállalat kereste meg: arra voltak kíváncsiak, hogy járvány idején mik a távmunka hatékony megszervezésének feltételei.

„Valószínűleg azon kevesek közé tartozom, akik üdvözölték az otthoni munkavégzés megjelenését. Számos vállalat felismerte, hogy mennyi lehetőség van ezen a területen. Úgy érzik, együttesen kell kimozdítaniuk az embereket a lustaságból és a gyatra munkaszervezési gyakorlatokból. A megfelelő eszközökkel azonban az online térben is fellendíthetjük a szervezést és az együttműködést.”

– mondta Woolley a Wirednek.

Antiterrorizmus és kollektív intelligencia

A CIA és a Harvard Egyetem közös projektje, a kétezres évek végén indult Looking Glass azt vizsgálta, hogy miért érte felkészületlenül az amerikai hírszerzést a Világkereskedelmi Központ elleni terrortámadás 2001. szeptember 11-én.

A Looking Glass terrorakciókat szimulált: egy kutatócsoport támadásokat szervezett, amiket a hírszerzők csapatának kellett elhárítania. Pontosabban kellett volna, mert a hírszerzők sokkal gyakrabban veszítettek, mint a terroristák. Az értékelés szerint a hírszerzők nem tudták kiaknázni (vagy föl sem ismerték) az egyes csapattagok egyéni erősségeit. Csak akkor értek el jobb eredményt, ha a tagokat arra kényszerítették, hogy kommunikáljanak egymással; ilyenkor jobban érvényesült az egyéni szakértelem.

Woolley, aki a CIA kutatójaként dolgozott a projekten, a Looking Glass tapasztalatait használta fel, hogy újragondolja a csoportos intelligenciát leíró elméleteket. A csoportintelligenciát a tagok intelligenciahányadosának átlagolásával állapítják meg. Woolley azonban arra volt kíváncsi, hogy a csoportok kollektív intelligenciája magasabb lehet-e a részek összegénél. A Carnegie Mellon pennsylvaniai laborjában a Massachusettsi Műszaki Egyetem, az MIT közreműködésével csaknem 700 önkéntesen végeztek csoportteszteket. Az intelligenciateszt elvégzése után a résztvevőket több csoportba osztották be, ahol feladványokat oldottak meg, morális kérdéseken vitatkoztak és tárgyalásokat folytattak.

Woolley megfigyelte, hogy ha egy csoport jól teljesített az egyik feladatnál, általában a többivel is elboldogult. Az eredmények azt mutatták, hogy a csoportok várható teljesítményre nem a tagok átlagos vagy maximális intelligenciájából következtethetünk, hanem a kollektív intelligencia értékéből (c). A c létezésére akkor sikerült empirikus bizonyítékot találni, amikor a közös videójáték-tesztek eredménye korrelált a c-vel. A Science 2010-ben publikálta a témával foglalkozó tanulmányt – az első tudományos bizonyítékot a kollektív intelligencia létezésére.

A további kísérletek során Woolley és munkatársai a kollektív csoportintelligencia fő alkotóelemeit is meghatározták.

• A csoporton belüli versengés rontotta a kollektív intelligencia értékét.
• A sokat és rendszeresen kommunikáló csoportok – ahol minden résztvevőnek volt mondanivalója – általában intelligensebbek voltak, mint azok a csoportok, ahol csak néhány hangadó jutott szóhoz.
• A csoport elégedettségének, a motivációnak vagy a biztonságérzetnek semmi köze nem volt a várható teljesítményhez.
• A több nőtagot számláló csoportok rendre legyőzték a több férfival dolgozó csapatokat. Woolley szerint a női többségnek vannak az előnyei, de férfiakra is szükség van. Minél nagyobb a nemi megoszlás aránya, annál magasabb lehet a csoport kollektív intelligenciája.
• A társas viszonyokra érzékeny tagokból álló csapatok kollektív intelligenciája magasabb volt. (A tagok érzékenységét a Reading the Mind in the Eyes teszttel mérték föl: ebben egy szempár alapján kell megállapítani az illető hangulatát. A felmérések szerint a nők ezeken a teszteken jobban teljesítenek a férfiaknál; az érzékenyebbek jobban tudnak kommunikálni is.)

Woolley szerint az eredményekkel nem azt akarják alátámasztani, hogy ez egyéni képességek nem számítanak, hanem azt, hogy az egyéni képességek hatékony kihasználása igazán fontos.

Virtuális munkavégzés digitális víztartállyal

Az elmúlt évtizedben Woolley és munkatársai számos tanulmányban vizsgálták a kollektív intelligencia természetét. Noha a koronavírus-járvány őket is váratlanul érte, kapóra jött, hogy már évek óta dolgoztak rajta, hogy az eredményeket a csoportosan végzett munkába is visszaforgassák. A kutatók létrehoztak egy webalapú szoftvert az online csoportok együttműködésének támogatására. Az ezzel szerzett tapasztalatok szerint a leghatékonyabb csapatok – akárcsak a való életben – sokat érintkeztek egymással, és az egyes tagok jobban kivették a részüket a közös munkából. Azt is megfigyelték, hogy bár a csoport tagjai nem láthatták mások arckifejezését, a magas kollektív intelligenciának továbbra is fontos összetevője maradt a társas érzékenység.

„Ez a tudatelmélet (theory of mind) nevű jelenséggel van összefüggésben. Ennek a képességünknek köszönhetően tudjuk megmondani, hogy egy másik személy mit érez vagy gondol, és ez sokféle általános input formájában jelenik meg. Kiderült, hogy ezek az inputok akár olyan egyszerűek is lehetnek, mint egy csetüzenet, de a tudatelmélet olyan képesség, ami több kommunikációs formában is megmutatkozhat.”

– mondta Woolley.

A Science Norway által publikált, önbevallásos módszerrel készült tanulmány, ami a koronavírus csapatmunkára gyakorolt hatását vizsgálta, azt találta, hogy nincs egységes kommunikációs séma, amit minden csoport alkalmazhat, de egyes módszerekkel csökkenthető az elszigeteltség-érzet. Ilyen lehet egy digitális víztartály felállítása: egy közös kommunikációs platform, ahol a munkatársak úgy beszélgethetnek, ahogy azt az irodai víztartály mellett tennék. Erre a célra használhatjuk a Skype-ot, a közösségi médiát, vagy az üzenetküldő szolgáltatásokat – a lényeg, hogy senkit ne hagyjunk az út szélén.

A felmérés főbb eredményeit 5 pontban összegezhetjük:

1. Alakítsunk ki egy információmegosztási rutint, hogy ne vesszünk el az információtengerben.
2. Hozzunk létre rendszeres interakciós pontokat, például egy Skype-meetinget, amin reggel együtt kávézhatunk a csoport más tagjaival.
3. Közösen határozzuk meg, hogy milyen egy jó munkatárs, és szólaljunk föl, ha úgy érezzük, hogy a munkatársaink nem elég kollegiálisak a csoportos kommunikációban.
4. Mindig ünnepeljük meg a kiemelkedő csoportos teljesítményt – akár egy sima üzenet formájában is.
5. Bátorítsuk a transzparenciát, támogassuk a bevonódást; cset közben könnyű megfeledkezni másokról.

A megváltozott feltételekhez viszont nem mindenki tud könnyen alkalmazkodni. Az otthoni munkavégzés miatt sokan érezhetik elveszettnek magukat. Aggódhatnak, hogy ők maguk is megbetegszenek, számításba kell venniük egy újabb lezárás lehetőségét, vagy éppen hiányolhatják a megszokott irodai környezetet és a munkatársakat, amik a hatékony munkavégzés stimulánsai lehetnek, és nem pótolhatja őket a kollégák digitális jelenléte. Ilyenkor kevésbé egyértelműek a csoportokon belüli szabályok, és nehezebbé válik a tagok koordinációja, akiknek a kötődés hiányával és a kontrollvesztés érzetével is meg kell küzdeniük.

Ezekre a problémákra Woolley nem akadályként, hanem megoldandó problémaként tekint. Szerinte a kommunikáció és az együttműködés előremozdításával, a csoportos és egyéni célok világos meghatározásával és az erőfeszítések koordinálásával a digitális együttműködés hatékonysága legalább akkora, de akár nagyobb is lehet, mint a munkahelyi csoportos munkavégzésé. Egy, a Carnegie Mellon honlapján néhány hónapja megjelent cikkében Woolley megosztott néhány hasznos tippet, amik javíthatják a digitális csapatmunka minőségét:

• Kommunikáljunk, még akkor is, ha szükségtelennek tűnik. Gyakran túlbecsüljük, hogy a távolról dolgozó kollégák mit tudnak, vagy éppen feltételezzük, hogy mindenki úgy érti a dolgokat, mint mi. Tartsuk szem előtt, hogy a kommunikációs hiányosságok lyukakat vájnak a megértésbe.
• Világosan határozzuk meg a csoportcélokat. A közös munkatér hiánya egyeseket kizökkenthet, márpedig távoli munkavégzés esetén gondot okozhat, hogy felismerjük a problémákat és reagáljunk rájuk. A csoportvezetőknek tisztázniuk kell, hogy mindenki megértette és támogatja-e a kitűzött célokat. Virtuális környezetben zavart okozhat, ha a közvetlen főnökünk egy dolgot akar, az ő főnöke meg valami mást.
• Koordináljuk a csoportok erőfeszítéseit. Woolley több tanulmány alapján arra jutott, hogy azok a csoportok a legproduktívabbak, ahol a tagok egy ideig önállóan dolgoznak, de ezeket a periódusokat több kooperatív szakasz töri meg. Az ilyen csapatok tagjai általában jobban és gyorsabban reagálnak egymásra, míg a kevésbé produktívakra a lassúbb üzenetváltás jellemző. Az önállóan, illetve közösen elvégzendő feladatok kiosztása és a kommunikáció felpörgetése javíthatják a produktivitást.
• Több telefon, kevesebb videó. A konferenciahívás hatékonyabb lehet a csoportos videócsetnél, mert ez utóbbi ronthatja a csoport kollektív intelligenciáját. Az együttműködés minőségét a nonverbális jelek is befolyásolják: ha szemtől szembe ülünk a csoporttagokkal, már az arcvonásokból vagy a hangsúlyokból is ösztönösen érezzük, hogy mikor érdemes megszólalni, vagy hogy a csoport mikor fogad el egy megoldási javaslatot. Woolley kutatásai azonban azt mutatták, hogy a nonverbális jelek ismeretének hiánya növeli az egyenlőséget a beszélgetőpartnerek között, aminek jó hatása van a kollektív intelligenciára. De nem az számít, hogy milyen kommunikációs platformot használunk, hanem hogy gyakran használjuk.
• Javítsuk a csoportok diverzitását. Ha egy csoport nemi és etnikai sokszínűsége nagyobb, annak jó hatása van a csoport elégedettségére és kollektív intelligenciájára. A sokszínűség és az ahhoz kapcsolódó jellegzetességek növelik a koncentrációt és az egymásra figyelést, ami kollektív elégedettséggel jár.
• Támogassuk a dolgozói függetlenséget. A munkaadók gyakran attól tartanak, hogy ha magukra hagyják a munkavállalókat, annak a munkavégzés minősége látja majd a kárát. A feltételezés nem alaptalan. Bár az önálló gondolkodók és problémamegoldók eredményei felülmúlhatják egyes csoportokéit, Woolley szerint a munkavégzés minősége inkább a csoport együttműködési megoldásainak javításával fejleszthető.

Hibrid jövő

Az eddig felsorolt megoldások kényszerhelyzetre adott válaszok, gyors, szükségmegoldások voltak; a járványmentes munkavégzéshez hosszabb távon más módszerekre lesz szükség. Ilyen lehet a hibrid munkahelyek megjelenése, vagyis az otthoni és a munkahelyi jelenlét kombinálása. A hibrid megoldásokkal a munkavégzés helye és ideje rugalmasan változtatható, és több autonómiát ad a munkavállalóknak. Az Indiában és az Egyesült Államokban működő, munkahelyi digitális szolgáltatásokban utazó Kissflow a REMOTE+ modelljét használja: ez három hét távmunkát és egy hét irodai munkát jelent.

Mindez nem azt jelenti, hogy az irodai munkának leáldozott. Az irodahelyiségre nemcsak azért van szükség, hogy a munkatársak ne a szabad ég alatt dolgozzanak. Egy irodában a munkaadó biztosítja a szükséges munkaeszközöket és az egyenlő munkafeltételeket, ami otthon nem garantálható. Egy jogi irodában például mindennapos esemény egy több ezer oldalas dokumentum kinyomtatása, de home office-ban ki győzné ezt papírral? És ki garantálhatja, hogy az otthoni internet sávszélessége megfelelő lesz a napi munkához?

Bár járványbiztonsági szempontból előnyös lehet, a hibrid munkavégzésnek is vannak árnyoldalai. Nelson Sherwin, a PEO Companies menedzsere szerint azoknak, akik szeretik a rutint, gyakran gondot okoz, hogy a munkahelyükön és otthon is egyformán hatékonyak legyenek, mert a kettő váltogatása miatt egyik helyen sem tudnak akklimatizálódni. Egy rosszul szervezett hibrid rendszer a legrosszabb oldalát domboríthatja ki mind a munkahelyi, mind az otthoni munkavégzésnek, mivel ezek felerősíthetik az egyenlőtlenségeket is. Azok, akik rendszeresen bejárnak dolgozni a munkahelyükre, a csapatmunka során előnyben lesznek az otthonról dolgozó munkatársakkal szemben.